Manual do CTO

O problema do “espírito de startup”

É cada vez mais frequente empresas consolidadas discursando sobre o fomento do “espírito de startup”. Infelizmente, essa iniciativa é difícil e, na maioria dos  casos, pouco aconselhável.

Empresas consolidadas geralmente combatem custo enquanto Startups combatem a incerteza. Essa é uma diferença fundamental e potencialmente insuperável.

Em empresas consolidadas saudáveis, a produtividade é definida pela maximização da receita com a redução geral dos custos. Todas as iniciativas operacionais são voltadas a reduzir o custo geral da operação, eliminando ineficiências. Ou seja, busca-se, o tempo todo, fazer “mais com menos” (ou com o “mesmo”, para ser menos agressivo). Trabalha-se em definir processos e normas. Fala-se muito sobre margem e lucro.

Em startups, o jogo é outro. O “inimigo” é a extrema incerteza e a alavancagem é extremamente elevada. Afinal, ainda não há clareza sobre o modelo de negócios. Todas as iniciativas são voltadas a validar ou invalidar hipóteses. Ou seja, é essencial experimentar para, errando o mais cedo possível, chegar mais cedo a um modelo de negócios sustentável que acalme os investidores. Trabalha-se para construção de um negócio sólido. Fala-se sobre estabilização e crescimento em escala.

Se uma empresa consolidada, com enfoque em cortar custos, tentar adotar o “espírito de startup” a frustração é quase certa. Não por demérito da empresa ou do “espírito”, mas pelo descolamento de propósitos. Empresas consolidadas fazem mudanças incrementais e raramente fazem desvios muito grandes de rota. Assim, a experimentação acaba tendo importância relativa menor, principalmente quando comparadas as demandas de capacitação de pessoal e governança.

Se uma startup, com enfoque em combater a incerteza, tentar se portar como empresa consolidada, dificilmente irá sobreviver. Afinal, ainda não haverá “material institucional” suficiente por consolidar. Mudanças radicais são mais comuns e vitais. 

Em empresas consolidadas, novas ofertas de produtos ou serviços costumam ser complementares ou adjacentes (periféricas) ao que já existe. Não incomum, busca-se, com novos produtos, ampliação do wallet share mais do que de market share. Por isso, costuma haver menos espaço para lançamentos e descontinuidades e os clientes são pouco tolerantes a falhas.

Em startups, novas ofertas costumam romper com o status quo. Nessas organizações, geralmente tecnológicas, se não houver escala não há negócio. Por isso, chegar antes faz diferença para liderança em marketshare. Produtos mínimos viáveis (MVP) são lançados, reformulados e descontinuados e os primeiros clientes são early adopters.

O empreendedor genuíno enxerga a inovação como ferramenta essencial e, por isso, costuma ficar mais confortável em uma startup. Empresas consolidadas demandam gestores e práticas mais disciplinadas. 

Exceto por organizações consolidadas onde exista a necessidade de se reinventar seja evidente e aceita por todos, o “espírito de startup” costuma ser nada mais do que um “desejo de parecer moderno” e, dificilmente, passa para algo muito mais concreto do que paredes coloridas e discursos entusiasmados.

O “espírito de startup” só funciona se for acompanhado de “fome pelo crescimento” e temor pela continuidade. Em uma startup, os riscos são sempre maiores e os recursos são sempre mais limitados. Nem mesmo é possível “fomentar startups internas” criando spin-offs se estas contarem com privilégios “sustentados” pelo negócio “quadrado”, porém com fluxo certo de receitas.

Se uma empresa consolidada comprar e tentar incorporar uma startup em sua estrutura, irá acabar matando-a. A empresa maior geralmente irá impor sua cultura a empresa menor e o ímpeto pelo crescimento será sufocado pelo anseio da estabilidade. Se uma startup, em rápido crescimento, comprar uma empresa consolidada, deverá ser por aquisição tecnológica ou mercado, pois as pessoas provavelmente irão embora.

Deixemos o “espírito de startup” para as startups. Se, de qualquer maneira, considerar que sua empresa precisa mesmo dele, considere prudentemente as delícias e, principalmente, as dores de converter-la em uma.

Elemar Júnior

Microsoft Regional Director e Microsoft MVP. Atua, há mais de duas décadas, desenvolvendo software e negócios digitais de classe mundial. Teve o privilégio de ajudar a mudar a forma como o Brasil vende, projeta e produz móveis através de software. Hoje, seus interesses técnicos são arquiteturas escaláveis. bancos de dados e ferramentas de integração. Além disso, é fascinado por estratégia e organizações exponenciais.

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